Positionierung ist Subtraktion

Kurz gefasst

Positionierung wird meist mit Kommunikation verwechselt, mit Claim, Logo, Tonalität. Sie ist etwas anderes: die Entscheidung, wogegen ein Angebot antritt und in welchem Zusammenhang es gelesen werden soll. Die erste Frage lautet nicht, gegen welche Firmen man antritt, sondern: Was täte der Kunde, wenn es uns nicht gäbe. Meistens nichts. Der Rest fällt aus dieser Antwort, bis hin zu der Frage, welche Funktionen überhaupt gebaut werden. Voraussetzung ist eine Strategie, aus der sich das ableiten lässt. Ohne sie bleibt Positionierung ein Claim.

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In der Bleibgründe-Serie stand an einer Stelle ein Satz, der offen geblieben ist. Wer nicht weiss, für wessen Ideal er die Linie baut, kann die Journey nicht ausrichten und optimiert ins Leere. Ohne klare Positionierung gibt es keine klare Journey. Das habe ich dort behauptet und auf einen eigenen Artikel vertagt. Hier ist er.

Was Positionierung nicht ist

Die häufigste Verwechslung: Positionierung ist nicht das, was aussen draufsteht. Sie ist nicht der Claim, nicht das Logo, nicht die Bildsprache. Das alles kommt danach und kann eine gute Positionierung sichtbar machen oder eine schlechte hübsch verpacken.

Positionierung entscheidet, in welchem Zusammenhang ein Angebot gelesen wird. Sie bestimmt, welche Vergleiche der Kunde anstellt, welche Erwartungen er mitbringt und welche Eigenschaften er überhaupt bemerkt. Dieselbe Sache wirkt in zwei Kontexten völlig verschieden. Ein Werkzeug, das im Baumarkt teuer aussieht, sieht in der Werkstattausrüstung günstig aus. Und sie bleibt nicht bei der Wahrnehmung, aber dazu später.

April Dunford hat dafür die brauchbarste Denkweise geliefert, die ich kenne. Sie beginnt nicht beim eigenen Produkt, sondern bei den Alternativen: Was täte der Kunde, wenn es uns nicht gäbe. Aus dieser Antwort fällt, was man selbst kann und die Alternativen nicht können. Daraus wiederum, welcher Wert daraus für den Kunden entsteht, wer an diesem Wert das höchste Interesse hat und in welchem Kontext er offensichtlich wird. Ganz am Ende steht die Frage, welche Trends das Angebot ausgerechnet jetzt relevant machen. Fünf Schritte, plus einer, und der erste trägt alle anderen.

Die erste Frage

Hier scheitern die meisten Positionierungen, und zwar sofort. Gefragt nach dem Wettbewerb, nennen Unternehmen andere Unternehmen. Die zwei, drei Namen aus der Branche, die man kennt, deren Preise man beobachtet und über die man im Management spricht.

Der Kunde denkt nicht so. Er hat ein Problem und wägt ab, was er dagegen tun kann. Eine der Optionen ist das eigene Angebot. Eine andere ist ein Wettbewerber. Eine dritte ist eine Eigenlösung, die Tabelle, das Skript, der Praktikant. Und eine vierte, die in den meisten Fällen gewinnt: nichts tun. Weiterleiden. Das Problem ist da, aber nicht so gross, dass es die Mühe der Veränderung rechtfertigt.

Wer nur gegen die Branchennamen positioniert, positioniert gegen den kleinsten Teil des Feldes. Die eigentliche Konkurrenz ist der Status quo, und der ist billig, vertraut und niemandem erklärungsbedürftig.

Am Ende steht keine Liste, sondern eine Auswahl. Deshalb ist Positionierung Subtraktion. Man behält das, was trägt, und lässt den Rest weg, auch wenn er stimmt. Besonders dann, wenn er stimmt.

Positionierung, durch sich selbst gelesen

Wenn die Denkweise taugt, muss sie auf sich selbst anwendbar sein. Also: Positionierung als Produkt.

Was täte ein Unternehmen, wenn es sie nicht gäbe. Es würde sich beschreiben, ausführlich und korrekt. Es würde Funktionen nachlegen, weil der Wettbewerber sie hat. Es würde den Preis senken. Es würde Reichweite kaufen. Oder ein Rebranding machen, neues Logo, neuer Claim, und das dann Positionierung nennen. Und die stärkste Alternative auch hier: alles lassen, wie es ist, und hoffen, dass das Produkt für sich spricht.

Was kann Positionierung, was diese Alternativen nicht können. Hier wird es interessant, denn die verbreitete Antwort ist zu klein. Positionierung verändert nicht nur, wie ein Produkt gelesen wird. Sie verändert das Produkt. Wer entschieden hat, für wen er da ist, hat damit entschieden, welche Funktionen, Fähigkeiten und Eigenschaften überhaupt gebaut werden und welche nicht. Und genau dort bricht sie Stuck in the middle auf. Wer für alle baut, landet in der Mitte, wo ihn niemand vermisst. Die Entscheidung, wen man nicht bedient, ist der einzige Weg da raus.

Welcher Wert entsteht daraus. Alles Nachgelagerte wird entscheidbar. Die Journey, die Roadmap, der Preis, der Kanal, der Verzicht.

Wer hat daran das höchste Interesse. Zuerst die Unternehmensleitung, der CEO, der CFO, dazu Stakeholder, Shareholder, Inhaber. Aber dort hört es nicht auf, es fängt dort nur an. Das grössere Interesse haben die, die täglich damit arbeiten müssen: die Leute, die das Produkt entwickeln, die es vermarkten, die es verkaufen. Ohne Positionierung müssen sie sie selbst erfinden, jeder für sich und jeder anders. Sie wissen nicht, was richtig ist und was falsch, drehen sich im Kreis oder bauen am Ende das, was die lauteste Stimme im Raum will.

In welchem Kontext wird das offensichtlich. Nicht im Marketing. In der Strategie. Und das ist die entscheidende Bedingung: Positionierung entfaltet ihre Wirkung nur, wenn über ihr eine Strategie liegt, und über der Strategie eine Mission und eine Vision, aus denen sich alles ableiten lässt. Mit Strategie ist dabei nicht strategische Planung gemeint, nicht die Kostenseite, nicht das Budget. Gemeint ist Strategie im Sinne von Roger Martin: die Entscheidung, wo man spielt. Die Kundenseite. Erst wenn die steht, lässt sich für genau diese Kunden der höchste Wert bauen, und erst dann bekommt Positionierung ihre volle Schlagkraft und wirkt bis ins Produkt und ins Wertangebot zurück.

Das heisst nicht, dass es nur von oben nach unten geht. Man kann auch beim bestehenden Produkt anfangen und rückwärts die fehlenden Teile suchen, die Zielgruppe, den Wert, den Kontext. Top down und bottom up funktionieren beide. Was nicht funktioniert, ist Positionierung ohne alles darüber.

Und der Bonus, die Trends. Zwei greifen gerade ineinander. Der Kunde steht vor beliebig vielen Angeboten, gerade bei digitalen Produkten, und keines davon hat er Zeit zu prüfen. Er wählt nach dem, was er sofort einordnen kann. Gleichzeitig ist alles schnell kopierbar geworden. Ein sichtbares digitales Feature ist heute in Wochen nachgebaut, und mit KI reicht dafür oft der Blick darauf. Was übrig bleibt, wenn Funktionen praktisch frei werden, ist die Wahl. Positionierung ist der einzige Teil eines Angebots, der sich nicht kopieren lässt, weil sie keine Fähigkeit ist, sondern eine Entscheidung darüber, für wen man nicht da ist.

Ein Fall von aussen

Ein Beispiel, das gerade sichtbar funktioniert, ist der Elroq. Er führt 2026 die Zulassungsstatistik der Elektroautos in Deutschland an, deutlich vor Modellen, die jahrelang oben standen.

Die Alternativen sind hier gut sichtbar. Ein etablierter Marktführer mit eigenem Ladenetz und starker Marke. Neue Anbieter aus China, die mit Ausstattung und Preis angreifen. Konzernmodelle aus dem eigenen Haus. Und die stärkste Alternative von allen, die in keiner Wettbewerbsanalyse auftaucht: den Verbrenner behalten, den man hat, und noch ein Jahr warten.

Gegen dieses Feld ist das Angebot bemerkenswert schmal geschnitten. Das Auto ist nicht das billigste. Es hat nicht die höchste Reichweite. Es hat nicht die meiste Technik. Es gewinnt keinen einzigen Spezifikationsvergleich, und offensichtlich will es das auch nicht. Was übrig bleibt, ist Packaging, ein Raumangebot deutlich über der Aussenlänge, echte Tasten für die Funktionen, die man im Fahren braucht, bekannte Technik ohne Experiment, ein Händlernetz, ein Restwert. Zusammengenommen ergibt das ein einziges Versprechen: ein Elektroauto, das im Alltag keine Fragen aufwirft.

Damit ist die Zielgruppe subtrahiert. Wer die neueste Software will, ist nicht gemeint. Wer den niedrigsten Preis sucht, ist nicht gemeint. Gemeint ist der, dem der Umstieg zu anstrengend erschien und der eigentlich nur ein vernünftiges Familienauto will, das eben elektrisch fährt. Das ist eine Positionierung gegen das Nichtstun, nicht gegen ein Konkurrenzmodell.

Wie ernst diese Alternative zu nehmen ist, habe ich mir selbst bewiesen. Ende 2024 habe ich im Interview mit Klaus Zellmer, dem CEO von Škoda Auto, eine Wette platziert: Der Elroq schlägt 2025 seinen eigenen Verbrenner-Bruder, den Karoq, in Stückzahlen. Nicht einen Wettbewerber. Das eigene Verbrenner-Pendant, also genau den Status quo. Der Elroq kam dann nicht am ersten Januar, sondern verzögert. Die Wette habe ich verloren, und zwar knapp, um wenige hundert Einheiten, wie Zellmer mir später persönlich sagte. Für 2026 ist er überzeugt, dass der Elroq den Karoq um Längen schlägt. Der Punkt ist nicht die Wette. Der Punkt ist, wogegen dieses Auto tatsächlich antritt.

Und weil im fremden Fall auch etwas nicht passen darf: Diese Positionierung hat einen Preis, und der wird im eigenen Haus bezahlt. Das Auto ist so ausgereift und geräumig, dass es das grössere, teurere Modell derselben Marke für viele Familien überflüssig macht. Wer sauber positioniert, kannibalisiert. Das ist keine Panne, das ist die Rechnung. Die Frage ist nur, ob man sie vorher aufgemacht hat oder hinterher überrascht ist.

Was daraus folgt

Positionierung ist kein Kommunikationsthema, das man ans Ende eines Projekts hängt. Sie ist die Entscheidung, die vorher fällt und alles danach steuert, bis in die Roadmap und die Journey. Denn eine Journey lässt sich nur für ein Ideal bauen. Wer keines gewählt hat, baut für einen Durchschnitt, den niemand verkörpert, und optimiert ins Leere.

Der Test dafür ist unangenehm einfach. Wer beim eigenen Angebot nicht sagen kann, für wen es nicht gebaut ist, hat noch nicht positioniert. Er hat nur beschrieben.

Quellen

Positionierungslogik (Alternativen vor Eigenschaften, Kontext als entscheidende Variable, Status quo als stärkster Wettbewerber, Trend als Bonusfrage): April Dunford, “Obviously Awesome”. Die Denkweise ist ihre, die Anwendung und alle Fehler darin meine.

Strategie als Wahl statt als Planung, Where to play als Kundenentscheidung: Roger L. Martin und A. G. Lafley, “Playing to Win”.

Marktstellung und Produktcharakter des Elroq (Spitzenposition bei den deutschen BEV-Zulassungen 2026, bewusst zurückhaltende Positionierung, Bedienung über physische Tasten, Raumangebot im Verhältnis zur Aussenlänge, Nähe zum grösseren Modell derselben Marke): auto motor und sport, auto-motor-und-sport.de; carwow, carwow.de; auto-klartext.de. Preisangaben variieren je nach Variante und Modelljahr erheblich und sind hier bewusst nicht genannt. Zulassungszahlen vor Livegang gegen den aktuellen KBA-Stand prüfen.

Die Wette und ihr Ausgang stammen aus meinem Interview mit Klaus Zellmer von Ende 2024 und aus einem späteren persönlichen Gespräch.