Matthias SpeicherKurz gefasst
Die Customer Journey ist eine Produktionslinie. Definierte Schritte, ein Takt, ein Ideal. Der Unterschied ist nur, dass das Ideal nicht genormt ist, weil Menschen verschieden sind, und dass in den meisten Unternehmen niemand den ganzen Durchlauf verantwortet. Jeder optimiert sein Segment, keiner das Ganze. Die Reibung entsteht genau dort, wo die Silos aneinanderstossen. Und die badet der Kunde aus.
Stell dir eine Produktionslinie vor, die keinen Gesamtverantwortlichen hat. Es gibt einen Leiter für die Schrauben, einen für die Lackierung, einen für die Montage. Jeder optimiert sein Teilstück. Niemand verantwortet den Durchlauf. Was passiert? Fehler häufen sich an den Übergängen, und am Ende steht entweder die Linie still oder es entsteht ein Produkt, das niemand haben will.
In einer echten Fabrik würde man das keine drei Tage dulden. Man sieht die Fehlerquote sofort, man greift ein, man stellt die Linie zur Not ab. Genau so eine Linie läuft in vielen Unternehmen seit Jahren, nur eine Ebene höher und unsichtbar. Sie heisst Customer Journey.
Die Journey ist eine Produktionslinie
Das ist keine Metapher, die man sich zurechtlegt, damit es griffig klingt. Es ist ein durchgängiges Prinzip. Eine Journey besteht aus definierten Arbeitsschritten, aus Erwartungen, aus einem Takt, aus einem Ziel. Eine Autofahrt ist eine. Eine Software-Nutzung ist eine. Ein Ladevorgang ist eine.
Der Unterschied zur klassischen Produktionslinie liegt an einer Stelle. In der Fabrik ist das Ideal genormt. Jedes Werkstück soll gleich aussehen. In der Journey ist das Ideal nicht genormt, weil Menschen verschieden sind. Das Ideal ist die Vorstellung des jeweiligen Kunden von einem gelungenen Durchlauf. Und genau daraus folgt eine strategische Entscheidung, die viele Unternehmen scheuen.
Man kann nicht alle abholen. Man entscheidet, für welches Ideal man die Linie baut. Wer einen SUV baut, holt keine Sportwagenkäufer ab, und das ist kein Fehler, sondern die Entscheidung selbst. In der Customer Experience gilt dasselbe. Der Versuch, es allen recht zu machen, endet dort, wo man eine Linie für ein Ideal baut, das niemand hat. Stuck in the middle, wie es in der Strategielehre heisst, ist auch in der Journey der Tod.
Dahinter steht Positionierung. So altbacken das Wort für manche klingt, es ist hier der entscheidende Faktor. Wer nicht weiss, für wessen Ideal er die Linie baut, kann die Journey nicht ausrichten und optimiert ins Leere. Das ist ein eigenes, grosses Thema, dem ich einen separaten Artikel widme. Für hier genügt: Ohne klare Positionierung gibt es keine klare Journey.
Wo die Reibung wirklich entsteht
In den meisten Unternehmen wird jedes Segment der Journey von einem anderen Team betreut, und jedes Team optimiert sein eigenes Ziel. Marketing optimiert Leads. Sales optimiert Abschlüsse. Product optimiert Features. Service optimiert die Zahl der Tickets nach unten. Jeder macht seinen Job, und jeder macht ihn gut. Nur interessiert sich niemand für den Durchlauf, den der Kunde tatsächlich erlebt.
Der Kunde erlebt Reibung nicht innerhalb der Segmente. Er erlebt sie an den Übergängen, dort, wo ein Team an das nächste übergibt. Die Reibung lebt in den Handoffs zwischen den Silos. Der Übergabepunkt gehört niemandem, also kümmert sich niemand darum, also bricht dort etwas.
Am Lademarkt lässt sich das an der Trust-Formel zeigen. Vertrauen entsteht aus Zuverlässigkeit, Preisangemessenheit, Zugänglichkeit und Erwartungskonsistenz. Die Zuverlässigkeit verantwortet ein Technikteam im Feld. Die Preisgestaltung macht der Vertrieb. Die Zugänglichkeit liegt bei Infrastruktur und Standortplanung. Und die Erwartungskonsistenz, also die Frage, ob der Kunde heute dasselbe erlebt wie beim letzten Mal, verantwortet mit etwas Glück jemand, meistens niemand. Sie entsteht als Wildwuchs, nach dem Prinzip Hoffnung. Genau dort, an diesem herrenlosen vierten Faktor, geht das Vertrauen verloren. Nicht durch ein Ereignis, sondern durch die Erosion an der Schnittstelle.
Warum man es nicht sieht
Der Grund, warum diese Linie jahrelang laufen darf, ohne dass jemand sie abstellt, liegt in der Sichtbarkeit. In der Fabrik siehst du die Fehlerquote sofort. Ein Werkstück fällt durch, die Zahl steht auf dem Bildschirm, der Bandleiter reagiert. In der Customer Journey siehst du keine Fehlerquote. Du siehst nur Churn und schlechte Bewertungen, und beides erst dann, wenn der Kunde längst innerlich gegangen ist.
Die Reibung an den Handoffs erzeugt kein Ticket, weil sie technisch nicht als Fehler zählt. Jedes Segment meldet grün. Marketing hat geliefert, Sales hat abgeschlossen, das Produkt funktioniert, der Service hat wenige Tickets. Alle Kennzahlen stehen gut, und der Kunde ist trotzdem weg. Weil die Kennzahlen die Segmente messen und nicht den Durchlauf.
Die meisten haben die Daten. Die Frage ist, was sie damit tun
Der eigentliche Trennstrich verläuft nicht zwischen Unternehmen, die Daten haben, und solchen, die keine haben. Die meisten haben die Daten. Der Unterschied liegt darin, was sie daraus machen.
Wenn ein Signal auftaucht, gibt es drei Möglichkeiten. Man macht ein Ticket beim Hersteller auf und schiebt es weiter. Man schickt ein Feldteam raus und behebt den Einzelfall. Oder man versteht, was das Signal aus Kundensicht bedeutet, und löst die Ursache, bevor sie beim nächsten Kunden auftritt. Der Unterschied zwischen diesen drei Wegen entscheidet, ob eine Organisation gebaut ist, um zu lernen, oder um zu reagieren.
Reagieren heisst, jeden Tropfen einzeln aufzufangen. Lernen heisst, zu verstehen, warum es tropft, und die Stelle abzudichten. Das eine skaliert nicht, das andere schon.
Was es braucht
Die Lösung ist einfach zu benennen und schwer umzusetzen, weil sie an Besitzständen rührt. Es braucht Ownership für die gesamte Journey. Einen Verantwortlichen, oder ein Team, das den ganzen Durchlauf verantwortet, End to End, quer zu den Abteilungen. Nicht einen weiteren Segmentleiter, sondern jemanden, dessen Kennzahl der Durchlauf selbst ist.
Ownership allein reicht aber nicht. Verantwortung ohne Macht verpufft. Wer die Journey verantwortet, muss auch über Abteilungen hinweg entscheiden und durchsetzen dürfen. Das verlangt zweierlei. Rückendeckung aus dem Top-Management, sonst gewinnt im Zweifel immer das Abteilungsziel. Und eine neue Zielsetzung, die die Abteilungsgrenzen bewusst aufbricht, statt sie zu bestätigen.
Denn es ist ein Systemproblem, und es löst sich nur als System. Die Widersprüche zwischen den Silos verschwinden nicht, indem man einen Kümmerer einsetzt. Sie verschwinden, wenn das System selbst umgebaut wird. Und hier lohnt ein Blick auf die Natur von Systemen. Sie tendieren dazu, nach einer Störung in ihren alten Gleichgewichtszustand zurückzufallen. Eine halbherzige Intervention verläuft im Sand, und die Organisation ist ein halbes Jahr später wieder da, wo sie war. Damit ein neues Gleichgewicht entsteht, das dem Zielzustand näher ist als das alte, muss die Intervention stark genug sein, in der Amplitude und in der Dauer. Nicht ein Anstoss, sondern ein anhaltender Druck, bis sich das System neu einpendelt. Das ist die eigentliche Konsequenz aus zuhören, lernen, handeln, wiederholen. Das Wiederholen ist kein Zusatz, es ist die Bedingung dafür, dass die Veränderung hält.
Aus Unternehmenssicht heisst diese Kennzahl beim Laden Auslastung, weil Vertrauen sich in Wiederkehr übersetzt und Wiederkehr in Auslastung. In anderen Branchen heisst sie anders. Der Mechanismus ist derselbe. Ein Value Stream mit echter End-to-End-Verantwortung, statt einer Reihe von Abteilungen, die jede für sich glänzen und gemeinsam den Kunden verlieren.
Der eigentliche Adressat der Arbeit sind dabei nicht die Segmente, sondern die Abweichungen. Der Kunde hat einen Job, den er erledigen will, eine Vorstellung davon, wie der Durchlauf gelingt. Wo die Journey von diesem Job abweicht, entsteht Reibung. Die Aufgabe ist, diese Abweichungen zu adressieren, damit die Linie läuft. Nicht mehr Segmente zu optimieren, sondern den Durchlauf.
In der Produktion würde man eine Linie ohne Verantwortlichen nach drei Tagen stilllegen. Die Frage an jedes Unternehmen mit einer herrenlosen Customer Journey lautet also nicht, ob das ein Problem ist. Sie lautet, warum man es nicht ändert.