Matthias SpeicherKurz gefasst
Wenn ein Produkt im Alltag scheitert, liegt der Aufwand am falschen Ort. Der Kunde muss lernen, umgehen, neu starten, sich abfinden. Doch dieser Aufwand gehört nicht in den Alltag des Kunden, sondern in die Entwicklung des Systems, vor den Launch. Dort gibt es Zeit, Daten und Methoden, um Reibung zu beseitigen. Der Kunde hat das alles nicht. Drei Hebel verlagern den Aufwand dorthin, wo er hingehört.
Im ersten Teil ging es um die Diagnose. Produkte werden für die Ausnahme gekauft und im Alltag bewertet, und es ist die Wiederholung der kleinen Reibung, die über Bleiben oder Gehen entscheidet. Bleibt die Frage, was man dagegen tut. Und die Antwort beginnt mit einer Verschiebung, nämlich der Frage, an welcher Stelle der Aufwand anfällt.
Der Aufwand liegt am falschen Ort
In vielen Produkten liegt der Aufwand nach dem Kauf beim Kunden. Er muss lernen, wie das System tickt. Er muss Wege finden, um die Reibung herum. Er muss neu starten, was nicht von allein läuft. Er muss akzeptieren, was sich nicht ändern lässt. Genau dort entsteht Erosion, in dieser stillen Verlagerung der Mühe vom Hersteller zum Nutzer.
Der Aufwand gehört aber nicht in den Alltag des Kunden. Er gehört in die Entwicklung des Systems, vor den Launch, vor die erste Auslieferung. Dort sitzen Menschen, denen die Zeit dafür gegeben werden sollte, auch wenn sie ihnen nicht immer gegeben wird, und die Daten und Methoden haben, um Reibung zu erkennen und zu beseitigen. Der Kunde hat nichts davon. Er hat nur seinen Morgen, seine Eile und ein Produkt, das entweder mitarbeitet oder im Weg steht.
Das klingt selbstverständlich und wird trotzdem selten so gebaut. Weil die Verlagerung des Aufwands auf den Kunden nichts kostet, jedenfalls nicht sichtbar und nicht sofort. Sie kostet später, in Form von Kunden, die leise gehen.
Warum man Kunden nicht einfach fragen kann
Der naheliegende Reflex lautet: dann fragen wir eben die Kunden, was sie wollen. Das greift zu kurz, aus einem einfachen Grund. Kunden beschreiben Symptome, und sie greifen zur Lösung auf das zurück, was sie kennen.
Sie sagen, etwas sei umständlich, dauere zu lange, funktioniere nicht wie erwartet. Das ist wertvoll, aber es ist die Oberfläche. Und wenn sie eine Lösung vorschlagen, ist es meist die vertraute. Beim Laden fordern viele das Bezahlen mit Karte, weil sie es vom Tanken kennen und weil es sich wie eine Antwort auf App-Wildwuchs und Intransparenz anfühlt. Nur bedeutet die Karte oft mehr Schritte, mehr Interaktion, mehr Reibung. Ein integrierter Ansatz löst dasselbe Problem grundlegend anders, nicht über eine zusätzliche Option, sondern über ein Systemdesign, in dem der Kunde einfach ansteckt und der Rest von allein läuft. Der nächste Schritt ist dann nicht die Karte, sondern gar kein Schritt mehr. Entscheidend ist, dass das nur funktioniert, wenn man das zugrundeliegende Problem behebt, die Reibung im Bezahlvorgang selbst. Eine Lösung, die bloss gegen die Karte gerichtet ist, ohne die Ursache anzugehen, scheitert. Und genau das sehen wir gerade im Markt.
Kunden sagen oft, was sie wollen, aber nicht immer, was sie brauchen. Die Aufgabe des Herstellers ist es, hinter das Symptom zu schauen. Nicht zu fragen, welche Funktion gefordert wird, sondern welcher Aufwand im Alltag entsteht.
Drei Hebel gegen Erosion
Damit lässt sich Erosion nicht erst reparieren, wenn sie da ist, sondern von Anfang an vermeiden. Drei Hebel greifen dafür ineinander.
Der erste ist die Time-to-Friction-Analyse mit echten Kunden. Nicht im Labor, nicht in der synthetischen Testumgebung, sondern im direkten Austausch, etwa über ein Customer Advisory Board. Die Leitfrage lautet nicht, ob das Produkt funktioniert, sondern wo genau der Alltag stockt. Voraussetzung dafür ist, auch die unbequemen Stimmen zuzulassen, die, die nicht loben, sondern zeigen, wo es hakt. Wo der Alltag stockt, verrät kein Datenblatt und keine Spezifikation. Das erfährt man nur von denen, die das Produkt jeden Tag benutzen.
Der zweite Hebel ist eine konsequent kundenzentrierte Value Proposition. Das heisst, hinter das Symptom zu schauen und den eigentlichen Job zu verstehen, den der Kunde erledigt haben will, samt der Pains, die ihm im Weg stehen, und der Gains, die er sich wünscht. Wer die richtigen Fragen stellt, findet die Merkmale, die Erosion verhindern, bevor der Markt sie aufdeckt oder der Wettbewerb sie zuerst löst. Das ist der Unterschied zwischen einem Produkt, das auf Beschwerden reagiert, und einem, das die Beschwerde vorwegnimmt. Warum Kunden dabei selten sagen, was sie wirklich brauchen, und wie man mit dem Value Proposition Canvas dorthin kommt, ist ein Thema für sich, das ich gesondert ausführe.
Der dritte Hebel ist Value Stream Design im Unternehmen. Denn die beste Kundenerkenntnis verpufft, wenn die Organisation sie nicht umsetzen kann. Silos müssen aufbrechen, Zielkonflikte sich auflösen, und alles muss sich an der Wertschöpfung für den Kunden ausrichten statt an Abteilungszielen. Diese Aufgabe kann die Customer Experience übernehmen, wenn sie crossfunktional und über Abteilungsgrenzen hinweg entlang der Customer Journey und der Wertschöpfung organisiert wird.
Und zwar Wertschöpfung für den Kunden. Denn je mehr Wert ich für ihn erzeuge, desto wahrscheinlicher kauft er, bleibt er und empfiehlt er weiter. Und desto mehr Customer Delight entsteht, den ich bepreisen kann. Hier hilft das Bild des Value Stick. Oben steht die Zahlungsbereitschaft des Kunden, darunter der Preis, ganz unten die Verkaufsbereitschaft, die an den Kosten klebt. Der Abstand zwischen Zahlungsbereitschaft und Preis ist der Delight. Wer mehr Wert schafft, schiebt die Zahlungsbereitschaft nach oben. Und anders als die Verkaufsbereitschaft, die durch die Kosten nach unten begrenzt ist, ist die Zahlungsbereitschaft theoretisch nach oben offen. Praktisch ist sie eine Grenzwertfunktion auf den Nutzen, aber der Hebel sitzt genau dort. Ownership-Qualität entsteht nicht dadurch, dass jede Abteilung ihr eigenes Ziel erreicht. Sie entsteht aus einem kohärenten System, das die ganze Nutzung verantwortet und den Wert für den Kunden maximiert. Wie das organisatorisch funktioniert, warum Reibung genau an den Übergängen zwischen den Silos entsteht, ist ein Thema für sich, und darum geht es im nächsten Artikel.
Was am Ende zählt
Diese drei Hebel haben ein gemeinsames Ziel. Sie verlagern den Aufwand von dort, wo er schadet, dahin, wo er hingehört. Weg vom Alltag des Kunden, hinein in die Entwicklung des Produkts.
Kunden bleiben, weil der Alltag mühelos wird. Produkte reifen, weil Reibungen konsequent beseitigt werden, statt in den Alltag ausgelagert zu werden. Und Unternehmen wachsen, wenn sie Bleibgründe gestalten, nicht nur Kaufgründe.
Das ist die eigentliche Arbeit. Sie ist unspektakulär, sie steht in keinem Prospekt, und sie entscheidet über alles, was nach dem Kauf kommt.